Elisa Castagna è BIM Manager di Carron Cav. Angelo S.p.A., impresa di costruzioni generali con sede principale a San Zenone degli Ezzelini (Treviso). In questa intervista illustra il percorso di digitalizzazione dell’impresa: dalla gestione di commesse complesse alle sfide dell’interoperabilità, dall’integrazione tra competenze tecniche e digitali fino alla sperimentazione dell’intelligenza artificiale.
Può illustrarci il percorso formativo e professionale che l’ha condotta a ricoprire il ruolo di BIM Manager in Carron?
Ho conseguito la laurea in Ingegneria Edile-Architettura presso l’Università di Padova con una tesi sul coordinamento di un progetto esecutivo in ambito BIM. Già durante gli studi universitari, grazie ad alcuni esami specifici e al mio interesse verso questa metodologia, avevo scelto di approfondire questo ambito. Ho poi completato un dottorato di ricerca presso l’Università di Padova focalizzato sull’analisi di progetti BIM in ambito edilizio, con
particolare attenzione alla gestione dei dati economici all’interno del processo BIM durante la fase realizzativa dell’opera. Parallelamente, ho collaborato con uno studio di ingegneria e mi sono dedicata alla formazione, insegnando l’utilizzo di software BIM presso Istituti Tecnologici Superiori e tenendo corsi specifici per professionisti.
Sono entrata in Carron nel 2020 come BIM Coordinator. I primi due anni della mia attività sono stati dedicati al coordinamento di una commessa specifica, l’Hotel Bulgari a Roma. Mi sono occupata, per conto dell’impresa, del coordinamento della progettazione BIM multidisciplinare, operando come figura di raccordo tra il cantiere, la direzione lavori, i progettisti, i subappaltatori e i fornitori.
Il percorso di digitalizzazione in Carron era iniziato nel 2018, prima del mio arrivo. Concluso il cantiere del Bulgari, sono diventata BIM Manager dell’azienda. Oggi mi occupo dell’impostazione dei processi di digitalizzazione legati alla progettazione costruttiva, lavorando in modo trasversale sui diversi cantieri, e sono responsabile di un team composto da nove persone.
Come è strutturato il team BIM all’interno dell’organizzazione aziendale?
Siamo nove persone che si occupano di coordinamento e gestione della progettazione BIM, ma il nostro gruppo è inserito all’interno di un ufficio tecnico multidisciplinare ancora più ampio, che comprende impiantisti, responsabili delle strutture, delle facciate, del tema antincendio, di interior design e di altre discipline specialistiche. L’ufficio tecnico multidisciplinare di Carron è quindi una struttura molto articolata.
I colleghi del mio team svolgono attività analoghe a quelle di cui mi occupavo in precedenza: sono assegnati a commesse specifiche e si dedicano al coordinamento della progettazione costruttiva interno all’impresa. Il nostro rapporto con i cantieri è molto stretto: personalmente, su cinque giorni lavorativi, ne trascorro mediamente almeno tre in cantiere. Alcune persone del team sono full-time in cantiere, mentre altre seguono più progetti contemporaneamente, con attività diverse, effettuando comunque sopralluoghi settimanali. Il contatto operativo è quindi costante.
La commessa dell’Hotel Bulgari a Roma (immagine a fianco) è rappresentativa di un settore, quello dei progetti per l’hotellerie di lusso, particolarmente sfidante…
Il settore dell’hotellerie è particolarmente emblematico per comprendere la complessità della progettazione costruttiva BIM. Oggi seguiamo anche altri progetti di ristrutturazione finalizzati alla realizzazione di hotel 5 stelle lusso, come l’Hotel Cristallo a Cortina d’Ampezzo (immagini sotto) e l’ex Ospedale San Gallo a Firenze.
Il coordinamento tra discipline è estremamente importante: oltre alla disciplina impiantistica, strutturale e architettonica, entra infatti in gioco anche l’interior design. Coordinare una filiera di professionisti e progettisti così articolata rappresenta una sfida significativa.
La metodologia BIM supporta il coordinamento del progetto costruttivo multidisciplinare attraverso la definizione di processi chiari, ruoli strutturati e flussi informativi condivisi. In questo contesto, l’utilizzo di piattaforme documentali contribuisce a rendere più efficace lo scambio delle informazioni tra l’impresa di costruzione, i progettisti, i subappaltatori, la direzione lavori e il committente. L’obiettivo è evitare ridondanze e ridurre il rischio di lavorare con dati incerti, definendo in modo puntuale le modalità di sottomissione degli elaborati, delle schede materiali e, più in generale, di tutte le informazioni necessarie allo sviluppo e alla gestione del progetto in cantiere.
Riguardo alla gestione dei costi, che era il tema della mia tesi di laurea e del dottorato, vorrei sottolineare la complessità di questo argomento. Quando si parla di 4D e 5D – quindi di come correlare il fattore tempo e costo al progetto – a volte si dimentica che i progetti costruttivi e i modelli non sono statici, ma dinamici: cambiano continuamente, perché il progetto esecutivo non è mai uguale al progetto di cantiere.
Mettere in relazione il fattore tempo-costo con un progetto dinamico è qualcosa di complesso che non si può banalizzare e ridurre a mappature automatizzate. Spesso si pensa che questi processi siano immediati e, quando non si raggiunge l’obiettivo, non si comprende che non è il BIM a non funzionare, ma è l’impostazione di base del processo che va compresa nella sua complessità.
Il passaggio da BIM Coordinator a BIM Manager è stato accompagnato da un percorso di certificazione. Qual è il valore della certificazione professionale?
Nel nostro team siamo tutti certificati, ma ritengo che la certificazione, pur dando struttura e importanza al percorso professionale, da sola non garantisca il possesso di competenze specifiche. Queste ultime sono legate anche alla capacità di affrontare dinamiche e difficoltà derivanti dall’esperienza pratica di lavoro.
Prima del mio incarico, il ruolo di BIM Manager in Carron era ricoperto da Tommaso Gasparin (che Bimportale.com aveva intervistato nel 2019, ndr). Sono convinta che per un BIM Manager di impresa sia necessario confrontarsi direttamente con gli aspetti operativi di cantiere. Il BIM Manager, infatti, è chiamato a definire flussi e processi a livello aziendale e, per farlo in modo efficace, deve comprendere a fondo le esigenze dell’impresa e della produzione. Solo così può valutare quali sono i processi realmente sostenibili, al di là di quelli metodologicamente corretti.
Come è accolto il BIM in cantiere? Quali sono, o sono state, le resistenze e i progressi?
L’approccio a un primo cantiere BIM rappresenta spesso lo scoglio principale, perché richiede di modificare abitudini operative consolidate e di adottare processi più strutturati nella gestione e nello scambio delle 
informazioni. Dal 2018 a oggi, però, il livello di maturità è cresciuto: molti colleghi dei team di cantiere sono ormai al secondo o terzo progetto BIM realizzato e questo consente un confronto più consapevole su strumenti, flussi e modalità operative. È un percorso ancora in evoluzione, che si costruisce progetto dopo progetto, valorizzando ciò che funziona e migliorando ciò che risulta meno efficace nella pratica quotidiana.
Quali gli aspetti da migliorare?
Ritengo che si dia ancora troppo poco valore alla progettazione costruttiva. Si parla molto di progetto di fattibilità o esecutivo, ma in realtà noi, come impresa, non realizziamo quasi mai il progetto esecutivo così com’è, perché nel passaggio al cantiere il progetto si trasforma: scegliamo i materiali, i componenti, intervengono varianti di cantiere e subentrano molte altre valutazioni operative… La progettazione costruttiva spesso non viene valorizzata a sufficienza: meriterebbe maggior spazio e più tempo come vera e propria fase progettuale. In questo senso, l’implementazione del BIM amplifica ulteriormente il tema: più il processo è digitale e strutturato, più diventa evidente la necessità di riconoscere alla progettazione costruttiva un ruolo, un tempo e un valore propri.
Oltre al BIM, quali altre tecnologie innovative state sperimentando o avete già integrato nei vostri processi?
A livello aziendale, attribuiamo grande importanza alle attività di ricerca e sviluppo, quando possibile anche in collaborazione con Istituti Tecnologici Superiori, tramite stage o con l’Università di Padova attraverso tesi di laurea e di dottorato.
Abbiamo sperimentato la realtà aumentata e virtuale, ma su progetti molto complessi riscontriamo ancora alcuni ostacoli dovuti a limiti dei software, a questioni informatiche e di gestione dati.
Per quanto riguarda l’intelligenza artificiale, stiamo sviluppando progetti su specifici temi da circa un anno. Oggi si parla molto di AI, ma spesso in modo superficiale, mentre si tratta di un argomento complesso, legato anche al tema della responsabilità tecnica. Per questo dobbiamo mantenere un approccio molto critico nei confronti dei dati utilizzati e degli output generati dagli strumenti di AI. È quindi un ambito che continuiamo ad approfondire con attenzione e che intendiamo sviluppare ulteriormente.
Quali sono le principali criticità che riscontrate in termini di interoperabilità e maturità della filiera?
Crediamo molto nel potenziale dell’interoperabilità, ma c’è ancora tanto lavoro da fare. Nelle attività quotidiane riscontro due limiti principali: il primo riguarda i software, che spesso leggono in modo parziale i dati provenienti da altri formati, anche open; il secondo aspetto riguarda invece la filiera. Essendo un’impresa di costruzioni e coordinando la progettazione costruttiva, ci confrontiamo con progettisti e subappaltatori che, in alcuni casi, hanno già adottato strumenti digitali per la progettazione correlati con i sistemi di officina e di produzione, utilizzando software che ottimizzano il loro lavoro interno. Questa è certamente la strada migliore. Tuttavia, l’output che generano, pur essendo in formato IFC, a volte non viene letto correttamente da altri applicativi.
Ci troviamo quindi a operare all’interno di una filiera in cui una parte degli interlocutori non si è ancora approcciata al digitale – e questo è un tema di maturità organizzativa – mentre un’altra parte lo ha già fatto, ma continua a scontrarsi quotidianamente con ostacoli tecnici.
In tutti i nostri cantieri, quando mancano competenze specifiche, facciamo formazione ai nostri fornitori e subappaltatori; questo supporto può coinvolgere anche la direzione lavori e i committenti, e riguarda diversi aspetti: dall’utilizzo delle piattaforme documentali alla gestione della documentazione, fino all’impiego di strumenti per la progettazione BIM. Vedo questo scenario di mercato come un puzzle a cui oggi mancano ancora alcuni tasselli, ma che si sta progressivamente componendo.
Essere partiti nel 2018 tra le prime imprese di costruzione rappresenta oggi un vantaggio competitivo?
Sì, sicuramente. Comprendo che per realtà più piccole – imprese di costruzioni, studi professionali o stazioni appaltanti – si tratti di un percorso lungo, che richiede anche un importante investimento economico. Introdurre metodologie BIM e processi digitali significa intervenire sulla governance e sull’organizzazione aziendale: non si tratta soltanto di adottare uno strumento o produrre un modello BIM, ma di affrontare un cambiamento molto complesso. Oggi molti clienti e stazioni appaltanti ce lo riconoscono: possiamo partecipare alle gare valorizzando casi concreti già realizzati e metodologie ormai consolidate.
